事情是怎麼發生的呢？
休假 10 天後回到台灣，隔天立馬上班。幹嘛不多休息一天？因為專案進入尾聲，遇到重要里程碑。從中偷出休假時間，收假時就要想辦法追進度，所以選擇了直接上工啊。
當我正覺得「喔太棒了，專案進度稍微超前，隊友們真是太罩了！！！」的時候，就出現了一個臨時的支線任務：
『有空嗎？想找你來協助一場 Brainstorming 腦內風暴！』
「啊？！？什麼時候？」
『後天，也就是兩天後！』
「哎，可是我覺得有更適合的人選，你問過他了嗎？？？」
『問過了喔，換他去休假了耶！…（笑）
…大家推薦你來協助呢… 拜託嘛… 』（灌了一陣迷湯）
（繼續推拖了好一陣子）「啊…..好拉好拉……」
我絕對沒有當下答應，真實對話比這個長很多。中間推託了好一陣子，發現推不掉，只好當作一個練習機會，也是個跟隔壁部門隊友變熟的機會。（沒錯，我催眠了我自己。）
好，催眠結束，但總不能用「催眠」來使得 Brainstorming 參與者自動生成點子吧？我不是專業的催眠師，所以到底該怎麼辦呢？
Brainstorming 為什麼失敗？
雖然說，以前參加過好幾次 Brainstorming，但有超過一半的經驗…都不太好，歸納出這幾種糟糕的情況：
- 1) 結束後，產出的提議「跟已知點子差不多」，大家覺得浪費時間
- 2) 過程中，提案的方向超級發散，最後也無法收斂、濃縮，大家覺得產出的提議「根本不可行」，大家同樣覺得浪費時間
- 3) 不論提議的新穎性、可行性，結束後大家發現，團隊中有最終決定權的人「完全不採納提議，也沒提供說明」，事情好像沒發生過一樣，大家同樣覺得浪費時間，甚至覺得被欺騙
- 4) 過程中或結束後，團隊中有最終決定權的人（或較為資深的人，或任何成員）直接且強烈的「否定所有提議或過程」，甚至直接表示這一切都在浪費時間，大家覺得非常挫折、無奈、甚至不服氣
為什麼會產生這些狀況呢？
如果是 (4)，表示這個團隊太早執行了腦內風暴，可能是「還沒形成適當的心態與期待」，也可能是「沒有穩固的事業本錢」或「鼓勵嘗試的團隊氛圍」。想像一下，如果公司現金流緊繃，半年內有倒閉風險，此時恐怕不是做腦內風暴的好時機，要先做更緊急且重要的事情。如果有人覺得腦內風暴能解決燃眉之急，絕對要請他三思。
如果是 (3)，表示團隊在有認知落差的情況下，就執行了腦內風暴。可能是主管或老闆有「還沒表達的想法或期待」，這時候釐清彼此想法，反覆溝通，回頭讓整個團隊理解，理論上就能化解。如果沒有反覆溝通、化解誤會，團隊「覺得被欺騙」的感覺就會累積成內傷，以後再舉辦腦內風暴，成員就不想積極參與了。
如果是 (2) 或 (1)，表示團隊在執行腦內風暴的時候，沒有掌握好操作關鍵，讓過程「太發散」或「不夠發散」，或者讓過程「太倉促來不及收斂」或「收斂過程有瑕疵」。伴隨著成員覺得產出的提議「跟已知點子差不多」或「根本不可行」，連帶產生 (3) 的情況，讓一切不了了之，久而久之團隊中就有一股「腦內風暴沒用」的印象，以後就越來越難舉辦腦內風暴了。
如果你依然（或曾經）相信 Brainstorming 腦內風暴是個好方法，那我們先來惡補一下，常見的「Brainstorming 基本結構」，等等再回到「Brainstorming 的操作關鍵」。
雙鑽模型 Double Diamond
經過了好幾年的發展，「Double Diamond 雙鑽模型」應該是最廣為人知的框架，可能是最多設計師最喜歡的設計思維。理論上，我們能夠套用此框架到最多的設計流程上，所以這裡肯定要貼一張圖給大家看看：
看不清楚，對不對？好，再來一張，你可以再靠近一點：
先來看圖說故事一下：有沒有看到，這兩張圖裡面，都有兩個「菱形」？每個菱形代表一組「發散」和「收斂」的過程，每個菱形就是一個鑽石，而「雙鑽模型」的直白解釋就是：
良好的設計過程，都至少是 2 個「發散又收斂」的過程。
舉例：
- 第一次發散：我們先做「用戶訪談」
- 第一次收斂：再來「濃縮訪談結果」
- 第二次發散：然後「畫出設計草圖」
- 第二次收斂：接著「開發出產品原型」
當很多個菱形的「發散又收斂」銜接在一起，我們就有了一系列的設計活動、服務設計、產品優化。對設計產品、開發產品的人來說，每次都經歷了一組「發散又收斂」的體驗。
Brainstorming 腦內風暴也是一個設計過程，希望在有限時間內，進行幾次「發散又收斂」，直接讓參與者共同創作、共同設計。
操作「雙鑽模型」的關鍵
可以濃縮成三個關鍵：
- 我們有「多少資源」？以 Brainstorming 來說，特別是「有多少時間」？
- 我們要「如何發散」？打算「發散到什麼程度」？朝「什麼方向」發散？
- 我們要「如何收斂」？打算「收斂到多具體」？用「什麼方法」收斂？
有點抽象，對不對？那麼，我們再來看圖說故事一下。
第一個關鍵，我們有「多少資源」，假設今天最重要的資源是時間，那麼「時間」的意思就是「這個菱形的左右寬度，可以拉到多寬」。
第二個關鍵，我們要「如何發散」？假設我們已選定發散的方向，那麼「多麼發散」的意思就是「這個菱形的上下高度，可以長到多高」。
換句話說，就是「我們要從左邊開始畫菱形時，展開多大的角度」。
第三個關鍵，我們要「如何收斂」？假設我們已決定收斂的方式，那麼「收斂到多具體」的意思就是「我們要在右邊關閉菱形時，要留多少開口」。
如果把三個操作關鍵（有多少資源、如何發散、如何收斂），放在一起考慮，搭配上面幾張圖，我們可以發現：
設計過程也是一個搜索旅程。
想像一下：我們面對一個無邊無際的地平線，我們要在有限時間內，展開有限的搜索範圍，然後收斂聚焦到更小範圍的方向上。
在這趟搜索旅程中，我們每次只能看到一條地平線，無法看穿地平線後面的世界迷霧，但可以看到地平線上的輪廓。當我們收斂聚焦到一個小範圍的方向上，就可以往前幾步，走到那個位置，然後看見一條新的地平線，展開下一回合的搜索旅程。
現在，我們旋轉上面這些圖的視角，順時針轉 90 度：
這個團隊，在兩輪搜索後，選定了跟原本方向差不多的範圍。
而這個團隊圈了好大一個範圍，除非他們有資源多方嘗試，否則就要再次搜索、限縮範圍。
這個團隊選定了另一個範圍，偏離了本來的道路，往新方向嘗試。
我們現在了解 Brainstorming 的基本框架與操作關鍵，知道自己有多少時間與資源，可以開始實作，那下一步的難題就是：
- 用什麼方法「引導發散的程度與方向」呢？
- 用什麼方法「引導收斂的具體程度」呢？
以「用途理論」引導 Brainstorming 的方向
先解說 Brainstorming 腦內風暴的三個隱含假設：
- 團隊成員最了解我們的顧客
- 團隊成員最了解手上的工作，最能評估可行性、舉出有效方案
- 只要創造良好機會、使用良好機制，團隊成員就能生成有潛力的、夠創新的方案
基本上，我們相信三個假設為真，那麼會出問題的環節就是「創造良好機會、使用良好機制」。參加過 Brainstorming 的人大概知道，良好機會的基本條件是「放鬆的氛圍」和「安全的嘗試空間」，不會有人在腦內風暴時以 KPI 施加壓力，也不應有人立即否定、否決、貶低任何人的提議。
至於良好機制，關鍵就在於帶領腦內風暴的人，他如何設定發想的題目與流程。落實操作關鍵的具體手段，就在「設定題目」與「制定流程」上，用這些環節來「引導發散、收斂的程度與方向」。
先一起來看看，我們制定的流程，當作例子。
舉例：發想「聖誕節行銷主題」的腦內風暴流程
目的：運用團隊成員的腦力，收斂、提出聖誕節初步的候選行銷主題
（一）開場：
- (1) 鼓勵多產生提議，請不要限縮、否定任何人的點子
- (2) 最終方案，還要給專案小組確認
（二）發散 Round 1：
- (1) 請站在第一人稱，說一個故事(3min)，可以說「我最印象深刻的 X’mas」或「我想像自己是消費者，參加了某個 X’mas 的行銷活動」
- (2) 每個聽故事的人，要用便條貼，捕捉兩種線索：(a) 聽故事時感受到的「情緒反應」；(b) 故事中的「動詞 + 名詞」，也就是故事角色採取的動作
- (3) 每個人都至少講一次故事，講完故事，聽眾就來牆壁前面貼便條貼，並跟大家分享原因
（三）收斂 Round 1：
- (1) 請大家分成 3–5 人一組，共同討論「如何將相似的『情緒反應』分成一群」，並下一個標題，代表每一群的「情緒主題」
- (2) 對每一群情緒主題投票：(a) 第一次請站在「消費者」的角度，選最有共鳴的主題群；(b) 第二次請站在「團隊成員」的角度，選最符合公司調性（品牌、願景、使命）的主題群
- (3) 重複 (1)，討論「如何將相似的『動詞 + 名詞』分成一群」，並下一個標題，代表每一群的顧客行動
- (4) 重複 (2)，對每一群顧客行動投票
（四）發散 Round 2：
- (1) 花 15min，請大家想出一個行銷主題的提議，每個提議要包含： (a) 一個「情緒主題」；(b) 一個「顧客行動」；(c) 提出一個「行銷玩法」當作例子
- (2) 請大家分享自己提議，說明上述 (a) + (b) + (c) 產生的效果
- (3) 聽完大家的提議，如果又有新想法，就重複 (1) 和 (2)；如果沒有，就結束
（五）收斂 Round 2：
- (1) 對每一個提議投票，第一次站在「團隊成員」的角度，選最符合公司調性（品牌、願景、使命）的提議
- (2) 對每一個提議投票，第二次站在「公司業績」的角度，選最能在聖誕節期間推動業績的提議
用途理論在上述流程的作用
回顧用途理論提出的三大類用途：
- 人有滿足「功能性用途」的需求
- 人有滿足「情感面用途」的需求
- 人有滿足「社交面用途」的需求
聖誕節顯然是人們滿足「情感面」與「社交面」用途的情境，因此在發散 Round 1 的時候，我們刻意捕捉「聖誕節故事」裡面的「情緒反應」和「動作 + 名詞」，藉此引導發想的方向。故事中的「情緒反應」就暗示了人們在聖誕節的情感面用途，而「動作 + 名詞」很可能暗示了人們的社交面用途，以及為了滿足兩類用途而採取的行動。
為什麼以「說故事」的方式，作為發散 Round 1 的機制？這運用了「轉換訪談」的思路，我們假設人們對於「掙扎時刻」總是印象特別深刻，而每個「掙扎」都代表了未被滿足的需求、情境、或目標。在轉換訪談中，我們就是希望顧客跟我們分享一個掙扎時刻的「故事」。透過「講故事」或「分享經歷」，顧客特別容易回想當時的情境，並提供細節，比起回答一個個問題來得更加容易。
在腦內風暴中應用用途理論，我們希望能達成以下兩個效果：
- 團隊成員以相同的語言結構，描述、捕捉顧客的需求
- 團隊成員能站在顧客的角度，篩選出最能滿足顧客的提議
當然，經營企業不只為了滿足顧客，也要實現企業的願景，也要獲得商業成功，所以在收斂、投票時，我們切換這幾個不同的評估視角，希望能篩選出滿足三方期待的提議。
以上就是今天的分享，感謝各位讀到最後，希望下一篇文章，能回到理論本身，接著再談談更多用途理論的應用。
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