「轉換訪談」有什麼特別之處？
用途理論最開始的出發點很簡單，起初只想探索以下問題：顧客為什麼選擇此產品，而非其他？隨著時間發展，這套理論希望轉換人們的思考方式，不希望我們專注於「顧客買了什麼」（WHAT customers buy），而希望我們專注於「顧客為什麼買」（WHY customers buy）。進一步說，這句話能簡潔描述用途理論的精神：
顧客不是購買產品或服務，是為了完成任務（Job）而雇用（Hire）產品或服務。
沒聽過用途理論？強烈建議，先看此系列的第一篇文章：
（文長 2k 字，閱讀時間小於 5min）
用途理論還有一些基本假設：
- 人是「目標導向」（Goal-Oriented）的行為者
- 「情境」會影響人們設定的目標，但達成目標的「手段」並不影響目標本身
這個概念很好理解，也和許多用戶研究、市場行銷、產品開發的概念相通，但如何執行呢？如何發現顧客的用途？
在提倡用途理論的一群人之中，The Re-Wired Group 提出了「轉換訪談」（Switch Interview），宣稱能很有效率地發現顧客用途。所謂「轉換」就是當顧客「開除了（fire）」一個產品，然後重新「雇用了（hire）」另一個產品的時候。
轉換訪談有什麼特別之處？這裏做個類比，我們如果將「換工作」當成一個「轉換」，那麼我們來回想一下，上次猶豫是否換工作時，我們是不是特別容易問自己以下問題：
- 眼前工作到底哪裡不好？我真的受不了現在的工作嗎？我要再試試看嗎？
- 我真的想離開這份工作嗎？這份工作哪裡很好？可能變更好嗎？
- 換了新工作，能夠維持現在的好處、優點嗎？
- 我想要怎樣的工作？我希望從下一份工作，獲得什麼？如何不重蹈覆轍？
不只是公司雇用一個工作者，每個工作者也雇用一份工作。多數人會依照自己所屬的情境，產生自己對工作的偏好、形成對工作的期待。反過來說，當團隊要開除一個人，重新雇用一個人的時候，通常也是很煎熬的時候（假設此團隊不會頻繁的開除人）。負責做決定的主管，大概也會自問自答以下問題：
- 眼前這個人到底哪裡做不好？團隊真的不能容納他嗎？我要再給他機會嗎？
- 我真的想開除這個人嗎？他現在有什麼貢獻，哪裡很好？他能變更好嗎？
- 換了新的人，能夠維持現在的貢獻、績效嗎？
- 我想要怎樣的團隊成員？團隊希望下一位成員，能帶來什麼貢獻？如何不重蹈覆轍？
正因為我們身處這些「掙扎時刻」（struggling moment），因為「轉換」很困難，我們會更清楚知道「為什麼」要做轉換，也會更謹慎評估新方案。如果隨機訪談一位顧客，顧客也許能分享對產品滿意、不滿意的地方，但這些能夠吸引新顧客嗎？會驅使顧客開除產品嗎？
「轉換伴隨著掙扎，掙扎驅使我們更清楚體會每個因素」這是「轉換訪談特別有效」的基本假設，讓我們萃取出驅動顧客做轉換的原因。
如何完成一個轉換訪談？通常，用戶研究有三大項任務：
- 1) 定義與規劃：釐清目的、規劃過程、描述理想受訪者、選擇研究環境與方法
- 2) 濃縮與溝通：整理研究紀錄、產生洞見、製作結案報告、與團隊溝通結果
- 3) 執行研究：準備訪綱、招募受訪者、準備或進入研究環境、執行研究
我們用這三大任務，說明完成一個轉換訪談的方法。
「定義與規劃」轉換訪談
在第一項任務，如何「定義與規劃」轉換訪談呢？這裏的研究目的，不外乎就是「找到顧客的用途」。進一步換句話說，我們就是想探索以下幾個問題：
- 什麼情境促使顧客「開始轉換」到另一個產品，或另一個行為？
- 本來的產品或行為，帶給顧客什麼「困擾」？顧客如何「依賴」本來的方案或習慣？
- 顧客如何「完成一次轉換」？如何讓轉換過程順暢無阻？
- 顧客「為什麼選擇」這個產品，而不選擇其他？
- 顧客怎麼知道一個產品「達成用途的程度」，如何評估？有哪些考量因素？
- 我們如何從多個顧客的轉換中，萃取出「共通模式」？
為了達成以上目的，轉換訪談優先尋找有以下經驗的受訪者：
- 最近購買了新產品的顧客
- 最近離開了舊產品的顧客
在我自己有限的經驗中，用戶研究中最困難的任務是第一項「定義與規劃」，其次是第二項「濃縮與溝通」，相對簡單的反而是第三項「執行研究」。轉換訪談開門見山就明確說明了第一項的思路，是極為巨大的價值。
順著這個思路，我們可先在自己面對的問題範圍中，定義所謂的「轉換」。不同的產品與需求，「轉換」的定義都不太一樣，這裏舉幾個例子：
- 可能是「挑選、購買新產品」的過程，例如：換一台新車、換一支新手機
- 可能是「從 A 服務轉換到 B 服務」的過程，例如：從 Uber 轉換到滴滴、或從搭乘計程車轉換到 Uber
- 可能是「改變習慣」的過程，例如：從閱讀旅遊書轉移到使用線上旅遊服務、從不愛運動轉變成規律運動、從外食外送變成自己煮飯。
定義了轉換以後，順著相同思路，我們優先找「最近發生了轉換」的顧客，參加訪談。
「濃縮與溝通」轉換訪談
當我們定義了、規劃了用戶研究，若能開始思考「收尾與總結」的階段，將能很有效、很聚焦的規劃研究過程。在第二項任務，我們如何「濃縮與溝通」轉換訪談呢？有「轉換力道圖」和「用途故事」兩個工具，這裏先介紹「轉換力道圖」（之後的文章再介紹用途故事）。
透過轉換訪談，我們希望濃縮出 4 個影響顧客轉換的力道：
- F1：”Push” of the Situation：顧客真正覺得「舊方法、舊習慣行不通」的時刻或情境，以及「逐漸累積的各種不滿意」
- F2：”Magnetism” of the New Solution：顧客看到新方法、新行為時，被什麼吸引？基於哪些考量點，認為新方法更能達成用途？
- F3：”Habit” of the Present：顧客如何懷念舊方法，舊方法有哪些優點？顧客在舊方法、舊習慣中，投注了哪些感情與心力？
- F4：”Anxiety” of the New Solution：顧客看到新方案時，對哪些面向感到焦慮、困惑？顧客擔心什麼事情？
當然，每個顧客未必都會遇到四個力道，有人可能缺乏 Push，有人缺乏 Anxiety，但經過足夠數量的訪談，可以蒐集一個接近完整的力量組合。從轉換訪談萃取出四個力量的觀察後，將更能引導我們找出共通模式，進一步再套入「用途故事」（或「用途規格」）的模板中，方便跟團隊溝通研究洞見。
對多數人來說，四個力道更可能「依序發生」並「逐漸累積」，直到「F1 加 F2」大於「F3 加 F4」時，顧客就轉換了。靠近轉換門檻，但又還沒轉換的時刻，就是顧客最掙扎、焦慮、猶豫的時候，此時顧客對四個力量的記憶最鮮明。
再舉一個例子，就是「曖昧讓人受盡委屈」。情侶在互相喜歡、還沒告白、在正式交往前的時光，是最讓人記憶深刻的時候。交往肯定是多數人很大的「轉換」，從一個人的生活、孤獨自我的情感世界，轉換到兩個人的生活、互相敞開的情感羈絆。轉換前我們很可能對自己懷疑，特別在意對方的一舉一動，特別嫉妒，甚至有人會重新思考人生意義、重新評量生活重心。
那麼，我們如何從顧客身上，喚醒掙扎時刻的回憶？
「執行」轉換訪談
在第三項任務，如何「執行」轉換訪談呢？訪談沒有劇本，得隨機應變，並熟記以下幾個原則：
尋找四大定錨點：
- 顧客「轉換」的時刻，標記為時間線上的第四定錨點（下圖的 Buying）
- 顧客「第一次」思考轉換可能性的時刻，標記成第一定錨點（下圖的 First Thought）
- 顧客遭遇了「重大推力」的事件或情境，標記成第二定錨點（下圖的 Event #1）
- 顧客對轉換「很掙扎」的時刻，標記成第三定錨點（下圖的 Event #2）
臨機應變，調整訪談中「引導受訪者回憶」的順序：
- 從轉換切入：通常會從第四定錨點切入，先重建這裡的記憶；如果不是一個明確的轉換點，可以先問「上一次」的消費經驗，或使用經驗
- 順著時間線：馬上跳到第一或第二定錨點，順著時間聊到第三，最後抵達第四定錨點
- 倒敘法：從第四反向聊到第三定錨點，再問到第二與第一定錨點
其實顧客的記憶很不可靠，訪談中容易發現「前後不連貫」的敘述。從「完成轉換」的第四定錨點切入，然後在整個轉換過程中前後移動，藉此幫助顧客「重建場景」，也幫助我們發現那些不一致的敘述。正因為大多數人對「轉換」印象深刻，四個力道也特別容易在轉換前的「掙扎時刻」一次浮現，所以轉換訪談提高我們發現用途的機會，也減少我們迷失在顧客記憶中、被各種顧客回饋迷惑的機會。
什麼時候很難用？
以上是「轉換訪談」的基本介紹，那如果我還想自己瞭解更多，怎麼辦呢？
- 在【創新的用途理論】的第五章，有一個接近完整的訪談稿
- 這個演講中，有 The Re-Wired Group 的兩位創辦人親自介紹轉換訪談，而且也有現場執行轉換訪談的影片與逐字稿，也可以在這裡找到相關投影片
轉換訪談有什麼限制，什麼時候很難用呢？正因為轉換訪談的基本假設是「轉換伴隨著掙扎，掙扎驅使我們更清楚體會每個因素」，所以每當我們「難以定義一個轉換」時，轉換訪談就很難用了。此時可以借鏡轉換訪談的思路，就是：「掙扎時刻」特別能引發人們對眼前方案的各種不滿、批判，或是驚喜、感動、感激。我們可以替換成以下思考方向：
- 在我們的顧客中，什麼樣的人，特別容易遇到「掙扎時刻」？
- 在我們產品的使用情境中，哪些情境對顧客來說「特別複雜」、「難以掌握過程或結果」、或「格外掙扎」？
除此之外，也可參考 Strategyn 的 ODI 訪談框架或經驗分享。Strategyn 創辦人也是發展用途理論的先驅，甚至比 Clay Christensen 更早開始發展用途的理論與實務工具。
感謝各位讀到最後，希望下一篇文章，能進一步介紹「用途故事」和用途的「抽象層級」，讓大家更了解用途理論，才好再談談更多用途理論的應用。
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